Depuis des décennies, l’entreprise est le théâtre d’un affrontement sans cesse renouvelé.
Après avoir réalisé des prouesses et déchargé de nombreuses personnes de tâches répétitives, compliquées ou sans grand intérêt pour l’individu, l’informatique a peu à peu perdu de sa superbe et se retrouve confrontée aux même contraintes économiques et fonctionnelles que les autres Directions de l’entreprise. Tentaculaire, compliquée, peu flexible, engloutissant des budgets de plus en plus importants, elle est l’objet de critiques récurrentes, d’insatisfactions chroniques et de déceptions largement exprimées et partagées.
J’ai eu, au fil de nombreuses années passées à conseiller les entreprises, d’abord sur l’évolution de leur informatique, puis sur l’organisation de leur Système d’Information et enfin, durant ces dix dernières années, sur leur management et leur organisation en général, de maintes occasions d’en prendre conscience, de m’en émouvoir et de chercher les causes profondes de cette situation. Après avoir vécu en forte proximité avec les informaticiens, j’ai peu à peu passé le mur et travaillé plus étroitement, non seulement avec les responsables des grandes fonctions de l’entreprise et leur Direction Générale, mais également avec les individus qui, aussi bien en usine que dans des agences commerciales ou un service hospitalier, sont les usagers et les utilisateurs quotidiens de cet outil fantastique qu’est le poste de travail informatique.

Durant toutes ces années, j’ai été frappé par la constance du ce qui n’était au départ qu’un sentiment s’est trouvé peu à peu renforcé par le jugement qu’exprimaient managers et utilisateurs vis-à-vis de leur informatique et qu’ils formulaient, selon l’occasion et la conjoncture, par :
- des services non conformes,
- des échéances non respectées,
- des retards sur le lancement des innovations de plus en plus difficiles à compenser et accepter,
- un budget informatique qui croit aussi vite, sinon plus, que le chiffre d’affaire,
- des difficultés croissantes et une réticence à faire évoluer les services automatisés au rythme des besoins de l’entreprise,
- etc.

Pourtant, les informaticiens s’efforcent tous les jours d’y porter remède et l’informatique s’enrichit constamment et prend une importance de plus en plus cruciale dans l’industrie et les services. De fait, les technologies de l’information ont créé de multiples opportunités de différenciation, de productivité et de qualité, inimaginables quelques années avant l’apparition des innovations sur lesquelles elles s’appuient. Elles ont, pour ce faire, accumulé à un rythme soutenu des progrès énormes dans la puissance des unités centrales, le débit des réseaux de transmission, la facilité d’usage des terminaux, la simplicité du dialogue homme-machine ou la cohérence des architectures techniques. Les méthodes et les outils d’analyse, de conception, de développement, de test, de prototypage ou d’exploitation se sont intégrés, adaptés, simplifiés.
Parallèlement, les Directions Informatiques se sont structurées et enrichies de nouvelles cellules d’Urbanisme du Système d’Information, d’Architecture Fonctionnelle et Technique, de contrôle qualité, de sécurité des opérations, etc. Leur rôle et la position de leur Direction n’a fait que se renforcer pour se retrouver, dans bien des cas, au même niveau que les Directions Fonctionnelles métiers, au sein du Comité de Direction.

Alors, pourquoi le décalage identifié et ressenti entre les besoins de l’entreprise et les performances de l’informatique est-il resté proportionnellement aussi grand au cours des deux ou trois dernières décennies ? Pourquoi a-t-on l’impression qu’à chaque saut significatif de performance de l’informatique, l’entreprise accroît d’autant ses exigences et le niveau de performance attendu ? Comment expliquer que les entreprises les plus récentes, qui se dotent des logiciels les plus performants du moment retombent, après quelques années d’insouciance, dans les mêmes difficultés que les plus anciennes ?

En fait, tout au long de ces années, il m’est également apparu que les difficultés de compréhension et de communication des populations qui agissent de part et d’autre de ce mur s’avéraient aussi récurrentes et prégnantes que les reproches que suscite « l’informatique ». Apparemment marginales mais tout aussi réelles et permanentes elles n’ont pu, elles aussi, malgré les efforts déployés par une multitude de cabinets de conseil, être améliorées de façon réellement significative.
Je suis aujourd’hui convaincu que cette corrélation est tout sauf fortuite et que, pour répondre à ces questions, il est essentiel tout d’abord de prendre conscience que dans cet affrontement deux familles d’acteurs s’opposent :
- celle qui utilise l’outil informatique, c’est à dire les responsables des grandes fonctions de l’entreprise (commercial, marketing, production, distribution, recherche et développement, ressources humaines, finances, etc.) et leurs troupes, ce sont les responsables métiers,
- celle qui conçoit et construit cet outil, c’est à dire les responsables de l’informatique, rebaptisée depuis une vingtaine d’années Système d’Information, et leurs troupes : architectes, concepteurs, analystes, programmeurs, exploitants, etc., ce sont les techniciens de l’information.

L’intimité de mes relations successives avec les techniciens de l’information d’abord et les responsables métiers ensuite, a forgé une conviction qui se fonde sur trois faits.
Tout d’abord les objectifs, les préoccupations, les organisations et les cycles de développement adoptés par chacune des populations ont été construits et enrichis indépendamment, en totale dissociation, depuis que l’informatique a fait son apparition dans les entreprises. Puis, en conséquence, les langages utilisés dans l’un et l’autre monde pour dialoguer, décrire, agir et archiver les opérations réalisées, se sont séparés et n’ont plus de correspondance simple et naturelle. Les concepts sur lesquels ils se fondent diffèrent tant par leurs contenus que par leurs frontières. Enfin, si des concepts comme le processus, le métier et ses compétences ou l’activité et ses tâches, possèdent un sens et une différenciation clairs dans le monde des métiers, il a toujours été périlleux de trouver ou de bâtir des concepts qui leur corresponde dans le monde des techniciens de l’information. Ceux-ci ont conçu, au fil des années, des concepts comme l’application, le programme, l’interface, l’architecture ou le réseau que les responsables métiers ont fini par intégrer dans leur vocabulaire. Mais ils ont toujours eu beaucoup de mal à les associer à leurs propres concepts pour en comprendre les correspondances et en déduire les répercussions de leurs évolutions sur les systèmes gérés et développés par les techniciens de l’information.

Dans ces conditions, l’entreprise est-elle finalement organisationnelle ou informationnelle ? Est-il plus pertinent de décrire et analyser son fonctionnement à travers ses processus, ses métiers, ses compétences et ses structures ou à travers ses programmes informatiques, ses règles de gestion et ses échanges d’information ?
Selon la culture, le savoir-faire et la responsabilité de chacun, la réponse sera différente. Pour faire face à une question relative au fonctionnement de l’entreprise, certains auront recours à la vision organisationnelle qui se référera aux hommes et aux processus qui progressent de poste de travail en poste de travail, d’individu en individu et de structure en structure. D’autres se référeront à la vision informationnelle qui prendra ses sources dans les services automatisés, leurs fonctionnalités et les informations manipulées et échangées de poste de travail informatisé en poste de travail informatisé, d’individu en individu et de structure en structure. Une vision est-elle pour autant plus claire, plus complète ou plus représentative que l’autre ?

Non. Elles sont en fait équivalentes et représentent la même réalité opérationnelle de l’entreprise, selon des points de vue et des concepts certes différents, mais ni disjoints ni contradictoires.
D’ailleurs, lorsqu’une entreprise décide de s’attaquer à ses faiblesses selon un seul de ces points de vue, sans tenir compte de l’autre, le résultat est généralement limité et provisoire. Les exemples relatifs à l’échec de telles approches, par ignorance ou mise au second plan de l’un ou l’autre, sont nombreux. Ne s’attaquer qu’à la vision organisationnelle donne les échecs cuisants du « Business Process Reengineering » (BPR) chaque fois que dans cette démarche on n’a pas impliqué simultanément et étroitement le Système d’Information. Mais de la même façon, s’attaquer uniquement à la vision informationnelle provoque les décalages que l’on sait, relatifs à l’inadéquation des outils informatiques aux besoins et aux attentes de l’entreprise et de tous ceux qui seront appelés à les utiliser.
De même, lorsqu’une activité est automatisée, elle soulage les personnes qui en avaient précédemment la charge et lorsqu’une tâche, précédemment automatisée à travers l’activation de programmes informatiques, est reprise par des individus, en particulier pour enrichir et valoriser leurs contacts avec les clients, les programmes correspondants sont tout simplement supprimés du Système d’Information.
Par analogie, traiter une vision sans tenir compte de l’autre serait comme un caméléon qui privilégierait ce qu’il voit de l’œil droit sans tenir compte de ce que lui renvoie son œil gauche. Incapable de saisir ses proies, il finirait par dépérir puis mourir de faim. Cela reviendrait à construire une ville harmonieuse, équilibrée dans ses formes, conforme aux obligations légales et environnementales mais dans laquelle les individus ne pourraient vivre, circuler, se rencontrer de manière simple, naturelle et aisée.
Finalement, les deux points de vue s’avèrent indissociables par construction et il ne s’agit ni d’aligner l’un sur l’autre, ni de faire dépendre l’un de l’autre. Ils représentent des perceptions différentes d’une même réalité, unique et indissociable, celle de la réalité opérationnelle de l’entreprise qui apparaît à la fois organisationnelle (le monde des hommes) ET informationnelle (le monde de l’information digitalisée). Chaque fois que la séparation des deux mondes contrarie cette nature des choses, l’efficacité et l’agilité de l’entreprise s’en trouvent amoindries, et cela d’autant plus que l’écart est grand. Prendre conscience et tirer toutes les conséquences conceptuelles et opérationnelles de cet état de fait revient à adopter un nouveau paradigme relatif à l’ambivalence de l’entreprise.

Observer l’entreprise sous l’angle de ce nouveau paradigme modifie totalement notre perception de son fonctionnement, notre analyse de ses faiblesses et notre recherche de solutions susceptibles d’y porter remède. En particulier, la recherche permanente et de plus en plus cruciale d’agilité ne peut se passer d’une approche qui englobe aussi bien le monde des métiers que celui de l’information. Dans ce domaine, le paradigme d’ambivalence suggère d’ailleurs, non d’aborder cette recherche dans une relation de dépendance de l’informationnel vis-à-vis de l’organisationnel, mais selon une approche synergique qui part de l’entreprise et se répercute sur l’un comme sur l’autre. Alors, lorsqu’il s’agit de concevoir et structurer l’entreprise pour en faire un lieu efficace et performant où les individus s’épanouissent dans l’accomplissement de leurs tâches quotidiennes, autrement dit lorsqu’il s’agit de l’urbaniser, il ne saurait être question de l’envisager séparément pour chacun des mondes. L’urbanisation doit être celle de l’entreprise dans son intégralité à laquelle doivent contribuer en synergie les responsables métiers et les techniciens de l’information.
Toutefois, cette approche globale, si elle paraît à la réflexion logique et naturelle, n’en est pas moins soumise aux contraintes, nées de la séparation des deux mondes, qui n’ont manifestement jamais pu être comblées de manière satisfaisante. Le décalage récurrent, des cycles de développement adoptés de part et d’autre du mur, est certainement l’une des principales conséquences de cette situation et probablement celle qui a absorbé le plus d’énergie et de moyens pour être résorbé. Mais tous ces efforts se soldent encore aujourd’hui par un échec relatif et le peu de flexibilité du Système d’Information, confronté à une réactivité organisationnelle toujours plus grande et plus exigeante, est sans doute à l’origine de la plupart des mécontentements que génère l’informatique auprès des managers et de leurs utilisateurs.
Or, sans réduction drastique de ce décalage des cycles, aucun urbanisme global de l’entreprise ne pourra être raisonnablement envisagé. Autrement dit, les difficultés inhérentes à la séparation de facto du monde des hommes et du monde de l’information digitalisée ne pourront être résolues durablement et en profondeur qu’en parvenant à une compréhension précise et approfondie des concepts qui caractérisent et représentent une organisation réactive et un Système d’Information flexible. Concernant la partie organisationnelle de l’urbanisation, on traduira sa recherche de réactivité en capacité des processus et des structures à faire face aux évolutions permanentes de leur environnement et aux besoins qu’elles font naître tant en interne que vis-à-vis de tiers comme les clients ou les partenaires. Quant au volet informationnel de l’urbanisation, force est de constater que les « outils » conceptuels qui sont censés la réaliser sont encore aujourd’hui plus adaptés à l’organisation et l’optimisation de l’usage des technologies qu’à la création d’une réelle flexibilité d’adaptation et de transformation face aux besoins de l’entreprise. C’est pourquoi une réflexion en profondeur sera nécessaire pour imaginer de nouveaux concepts, miroirs de ceux utilisés dans l’organisationnel et capables de fournir simultanément un potentiel de flexibilité et une réduction drastique des délais de mise à disposition de nouveaux services. Grâce à eux, le Système d’Information pourra être construit en synergie avec le monde des hommes et aboutir à la construction d’une véritable Cité de l’Information dont la contribution à l’urbanisme global de l’entreprise sera réelle, reconnue, valorisée et indiscutée.
Une fois ces concepts identifiés et décrits dans chacun des mondes, leur confrontation à travers l’application du paradigme d’ambivalence permettra d’assurer leur validité et leur cohérence au sein d’un véritable langage commun partagé par les responsables métiers et les techniciens de l’information. Tel est l’objectif de ce livre.

Pour y parvenir, il développera tout d’abord une approche intuitive de l’urbanisation globale de l’entreprise basée sur le nouveau paradigme d’ambivalence. Elle permettra, à la fin du premier chapitre, de caractériser le rôle et les objectifs de la Cité de l’Information dans l’urbanisation de l’entreprise et d’en fixer précisément le positionnement relatif vis-à-vis des autres composantes de représentation et de construction de sa réalité opérationnelle.
Le second chapitre traitera du volet organisationnel. Il s’appuiera sur une représentation dynamique de l’entreprise basée sur la généralisation du concept de processus en tant que vecteur unique d’objectivation et de synchronisation de la contribution de ses métiers et de ses structures. Il proposera une représentation globale de la vision organisationnelle capable d’aider les responsables métiers à acquérir les niveaux de réactivité et de performance nécessaires à l’acquisition d’une différenciation opérationnelle.
Le troisième chapitre sera consacré à la conception de la Cité de l’Information capable d’aider les techniciens de l’information à bâtir et faire évoluer leur Système d’Information en synergie avec les changements organisationnels décidés au sein de l’entreprise. Représentation globale de la vision informationnelle, elle aura pour objectif de la doter de tous les atouts pour faire face à l’accélération croissante des besoins d’automatisation et de dématérialisation des activités. Elle développera pour ce faire une capacité optimale de flexibilité et des solutions pour réduire significativement les cycles de développement.
Enfin, le quatrième et dernier chapitre proposera une démarche globale d’urbanisation de l’entreprise cohérente avec l’application du paradigme d’ambivalence. Il envisagera une structuration des responsabilités, notamment vis-à-vis de la conception et du développement de la Cité de l’Information, à même de créer les synergies opérationnelles tant recherchées entre les responsables métiers et les techniciens de l’information.

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